Аллоцировать что это

В экономической системе — аллокация — это распределение доступных ресурсов (финансового и материального имущества, рабочей силы) для достижения определенных целей более эффективно. Распределение ресурсов, таким образом, происходит с помощью рынка (то есть экономических отношений, основой которых является регулярный обмен между производителем и потребителем) и/или центрального планирования, где центром является государство, которое выстраивает плановую экономику.

В менеджменте — аллокация (или управление ресурсами) — это планирование действий и требуемых ресурсов, с учетом доступности ресурсов и времени, которое необходимо проекту.

Суть в торговле

Вся суть аллокации — это планирование доходов и расходов финансового предприятия, с целью увеличения его прибыльности.

Аллокацию в торговле можно разделить на три условных категории.

Рыночная аллокация

Рыночная аллокация — это распределение ресурсов на условиях, поставленных рынком. Аллокация рыночных ресурсов предполагает планирование доходов, получаемых отдельными людьми, за счет ресурсов, которыми располагают люди и установкой цен для покупки этих ресурсов, с тем, чтобы лица могли приобретать продукты потребительского пользования.

Само собой разумеется, что подобное распределение ресурсов не будет равномерным, часть населения окажется в плюсе, а часть в минусе.

Центральное планирование

Центральное планирование — это управление ресурсами через центральное руководство — в частности государство.

В ситуации с государственным планированием, доходность распределяется по населению равномернее. Центральное планирование ресурсов ставит перед государственной экономикой определенные задачи к определенному сроку, на которые, предварительно распланировав, требуется бросить часть ресурсов.

Государство озабочено тем, чтобы сегмент населения, имеющий проблемы с финансами по определенным причинам: безработице, болезни либо воспитании детей — уравнялся в доходности со среднестатистическим работающим сегментом, для этого необходимо распределение государственных финансов таким образом, чтобы за часть налогообложения работающего сегмента была оказана помощь в уравнивании.

Квазирынок

Квазирынок представляет собой попытку объединения рыночных и центральных ресурсов и их распределения.

Достигается это за счет ваучеров и государственных субсидий на рыночные проекты. Допустим, государство субсидирует частную организацию — больницу или школу — для этого данное учреждение должно пройти ряд проверок и соответствовать требуемому уровню, тогда оно получает государственную субсидию, что позволяет ему снизить цену и быть доступнее для ряда людей.

Либо государство выдает людям, которые в этом нуждаются и проходят строгий отбор ваучер на школу для ребенка, родители получают его и могут выбрать школу, которая более подходит. Поэтому ряд школьных учреждений повышает общее качество услуг, чтобы выбор пал на них.

Это в большей степени уравнивает граждан, чем рыночное планирование.

Экономическое и стратегическое планирование

Экономическое планирование

Экономическое планирование посвящено достижению наибольшей эффективности распределения ресурсов, с тем, чтобы при минимальных ресурсных вложениях, получить максимум прибыли, а не наоборот. Экономическое планирование в аллокации ориентировано на закон Парето, утверждающий, что 20% усилий провоцирует 80% результата, а остальные 80% усилий, только 20% результата. Поэтому экономическое планирование в аллокации направлено на выявление основных и эффективных методов распределения ресурсов, за счет которых реализуется большая часть прибыли.

Стратегическое планирование

В стратегическом планировании — распределение ресурсов — это составление плана использования имеющихся ресурсов в будущем для достижения будущих целей, включает в себя распределение дефицитных ресурсов по различным бизнес-проектам.

В стратегическом планировании существует система непредвиденных обстоятельств. В ней указано какие предметы исключены из плана и должны финансироваться, при учете появления дополнительных средств, а также приоритетные предметы, которые должны финансироваться в первую очередь, при появлении финансовых проблем.

Аллокация является важной составляющей экономической структуры. Умение правильно распределять ресурсы и добавиться наибольшей эффективности при наименьших затратах благоприятно сказывается на общей экономической ситуации, как на государственном, так и на мировом рынке.

Аллокация А. Неординарные методы достижения цели.

Б. Распределение продукции и производственных мощностей в пространстве рынка.

А. означает, что производитель ценовой политикой обеспечивает себе максимальную прибыль, удовлетворяя при этом запросы потребителя по качеству и стоимости продукции. С точки зрения движения факторов производства А. — есть перемещение экономических ресурсов.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру . 2001 .

Смотреть что такое «Аллокация» в других словарях:

АЛЛОКАЦИЯ — (ново лат.). Признание правильности добавления к счету, последовавшего уже после подачи его. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. АЛЛОКАЦИЯ новолат. Признание правильности требования, заявленного после… … Словарь иностранных слов русского языка

аллокация — сущ., кол во синонимов: 1 • ассигнование (5) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов

АЛЛОКАЦИЯ — (от лат. ad около, при и locatio размещение) англ. allocation; нем. Allokation. 1. В политической экономии распределение скудных ресурсов в соответствии с заданными целями. см. МОНОПОЛИЯ, ЦЕНА. 2. В социологии а) макросистемный механизм… … Энциклопедия социологии

аллокация — и, ж. allocation f. Так называется прибавка какой либо статьи после подачи счета, которая при заключении его утверждается. Вавилов 1856 … Исторический словарь галлицизмов русского языка

Аллокация — экон. определенное распределение благ между индивидами или факторов производства между отраслями … Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

АЛЛОКАЦИЯ — (от лат. ad около, при и locatio размещение) англ. allocation; нем. Allokation. 1. В политической экономии распределение скудных ресурсов в соответствии с заданными целями. См. МОНОПОЛИЯ, ЦЕНА. 2. В социологии а) макросистемный механизм… … Толковый словарь по социологии

Читать еще:  Как платить телефоном в метро

Аллокация “безупречная” — экон. эффективная по Парето и признаваемая справедливой всеми членами общества аллокация … Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

Аллокация Парето-эффективная — экон. см. Парето эффективное состояние экономики … Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

Экономическая система — (англ. Economic system) совокупность всех экономических процессов, совершающихся в обществе на основе сложившихся в нём отношений собственности и хозяйственного механизма. В любой экономической системе первичную роль играет… … Википедия

Первичное публичное предложение — Эта статья или раздел описывает ситуацию применительно лишь к одному региону (Россия). Вы можете помочь Википедии, добавив информацию для других стран и регионов. Первичное публичное предложение, первичное публичное ра … Википедия

Банковское обозрение

Аллокация расходов — одна из ключевых задач финансового департамента банка. Ее решение позволяет объективно оценивать эффективность бизнес-подразделений, а также создает основу для детального учета финансовых результатов и оптимизации деятельности компании

Аллокация расходов, то есть их распределение по подразделениям, в том или ином виде присутствует в любом банке. Однако многое зависит от того, насколько детально производится это распределение. Чем точнее аллокация, тем больше у банка возможностей оценить эффективность конкретного подразделения, проекта или продукта.

Особенно актуальна эта задача для крупных, регионально распределенных банков. В таких организациях разнесение затрат по подразделениям и различным видам деятельности без специализированного промышленного решения становится не просто затруднительным, а практически невыполнимым.

Выбираем инструменты

«Энвижн Груп» предлагает решать указанную задачу на базе корпоративного хранилища данных (Data Warehouse, DWH) и средств бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI). Ключевым элементом методики является создание так называемых драйверов аллокации — правил, позволяющих распределять расходы более высокого уровня учета на объекты более низкого уровня. Основные достоинства данного подхода — гибкая настройка правил и быстрое распределение расходов по большому числу объектов. Таким образом, вырабатывается целостная картина, которая позволяет не просто относить затраты к?территориальному подразделению, а?доходить до фактического источника, вплоть до определенного менеджера.

Важным качеством решения является также лояльность к изменениям самой структуры внутреннего учета. Целостность учета обеспечивается за счет транзакционного характера оформления изменений: каждый переход на новую структуру оформляется путем внутренних транзакций с полноценным набором реквизитов учета.

Решение по аллокации является логической частью комплексного решения, которое позволяет двигаться по структуре внутреннего учета как вверх — агрегировать финансовые результаты, так и вниз — аллоцировать расходы. Такое комплексное решение можно реализовать на любой из имеющихся технологических платформ — Oracle, SAP, SAS и др.

В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались

Показательным примером успешной аллокации затрат может служить проект в группе ВТБ и банке ВТБ24.

Предыстория проекта

Решение задачи в банке ВТБ24 началось в?2008 году, когда методологическое подразделение финансового департамента разработало и утвердило первую методику аллокации. Она позволяла распределить косвенные расходы по двум большим объектам — продуктам и бизнес-подразделениям банка. Это же подразделение собственными силами реализовало разработанную методику на базе Microsoft Excel и Access.

В 2010 году задача перешла в ведение отчетного подразделения, и методика изменилась. Перенос расчетной модели в систему Oracle сократил время расчета от двух дней до полутора часов, в т.ч. благодаря оптимизации обмена данными. К сожалению, у нового решения нашлись свои ограничения. В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались. Для того чтобы понять, за счет чего и по какому алгоритму аллоцировались расходы, необходимо было воссоздать всю сквозную цепочку распределения. Такой подход не оставлял времени на развитие системы и препятствовал прозрачному представлению образования себестоимости рассматриваемых процессов и продуктов.

Новая стратегия — новое решение

В конце 2010 года банк принял решение о переводе аллокации на промышленную платформу. Помимо вышеназванных ограничений, поводом послужил также переход ВТБ24 на клиентоориентированную стратегию. Она подразумевает, с одной стороны, знание клиентов и их потребностей, а с другой — понимание прибыльности каждого клиентского сегмента и каждого клиента в отдельности. Банк находился на стадии развития, когда оптимизация внутренних процессов и увеличение их эффективности стали необходимыми условиями дальнейшего роста прибыльности бизнеса. Аллокация расходов на базе промышленной платформы позволила выделить процессы и их себестоимость и получить показатели, необходимые для анализа и принятия решений.

Благодаря внедрению SAS Activity Based Management (ABM) бизнес-подразделения получили инструмент, с помощью которого они могут самостоятельно, без участия финансового департамента и ИТ-специалистов, видеть, как распределяются затраты, насколько эффективны банковские процессы, есть ли в них потенциал оптимизации. Такой подход породил постоянное активное обсуждение методики отнесения затрат, технического расчета, оптимальности сопровождающих процессов и компонентов. Итогом такой дискуссии является либо перераспределение расходов, либо изменение методики и получение результата, который более объективно отражает картину затрат.

Масштаб имеет значение

Кроме того, ВТБ24 скорректировал методику в рамках проекта, проходившего в масштабе всей группы ВТБ. Обучение в тренинг-центре компании SAS позволило проектной команде банка ускорить передачу решения в промышленную эксплуатацию, а аналитикам финансового департамента — подключиться к работе еще на стадии разработки модели.

К моменту согласования методики необходимые данные уже присутствовали в?корпоративных системах либо существовала возможность сбора несистемной информации, требуемой для аллокации.

Внедрение и отладка системы в ВТБ24 заняли около трех месяцев. Со стороны банка в?рабочей группе проекта участвовали методолог, технический специалист финансового департамента и технический специалист по базе данных о расходах. Кроме того, во время передачи решения в промышленную эксплуатацию подключились сотрудники из ИТ-департамента, которые занялись поддержкой системы. Весь проект длился около 9 месяцев.

Читать еще:  Wow сервис что это

Результаты проекта

Проект позволил банку достичь поставленных целей — реализовать усовершенствованную модель аллокации и генерировать требуемую отчетность. Бизнес-подразделения могут изучать информацию как в виде отчетов и схем, так и в разрезе OLAP-кубов, которые формируются по результатам расчета.

Результаты распределения напрямую используются при оценке финансовой эффективности продуктов и инициатив бизнеса: при разработке и согласовании новых продуктов, новых проектов банка, предложений по усовершенствованию тарифов и т.д. Любое предложение, которое касается экономической эффективности, принимается обязательно с учетом аллоцированных расходов.

Качественным результатом проекта стало создание прозрачной среды расчета и анализа расходов, распределенных через процессы на точки продаж и продукты. Это позволяет оптимизировать все аспекты деятельности и?оценивать результат в конкретном денежном выражении.

Аллоцировать расходы или продавать внутренние услуги?

Аллокация расходов какого-либо Центра затрат может быть заменена в управленческом учете организации на продажу его услуг по внутренним трансфертным тарифам. В этом случае бывший Центр затрат начинает рассматриваться в качестве Центра внутренней прибыли:

Как правило, о такой радикальной смене парадигмы начинают задумываться на основании поступающих от подразделений-получателей расходов жалоб следующего рода:

  1. Нет возможности управления аллоцированными расходами
  2. Применяемый метод перекрестной аллокации – «черный ящик», невозможно понять и проанализировать конечную сумму полученных расходов
  3. Нереально спрогнозировать объем аллоцированных расходов, поскольку для этого нужны прогнозные значения баз распределения для всех подразделений-получателей

Подход купли-продажи услуг решает эти проблемы, обеспечивая:

  • Прозрачность, управляемость и возможность прогнозирования для бывших получателей аллокации – наглядный расчет на основании объема потребления услуг и утвержденных тарифов
  • Заинтересованность получателей в снижении объемов потребления услуг – экономия ресурсов организации
  • Заинтересованность созданного Центра внутренней прибыли в сокращении расходов и повышении эффективности (мотивация на повышение внутренней прибыли), которая, как правило, не работает для Центра затрат
  • Потенциальная возможность оказания Центром внутренней прибыли услуг внешним клиентам без изменения типа ЦФО – рост доходов организации
  • Альтернативная возможность для получателей внутренних услуг закупать услуги у сторонних контрагентов – повышение эффективности за счет внедрения внутреннего хозрасчета

Чтобы перейти к новой модели потребуется:

  • Определить состав услуг, подлежащих тарификации
  • Определить единицу измерения каждой услуги
  • Определить принципы расчета внутренних плат (тарифообразования) выбрав из следующих вариантов:
    1. Подход «Cost+»
    2. Рыночный подход
    3. Подход на основании бенчмарков по стоимости аналогичных внутренних услуг
    4. Комбинированный подход
  • Принять решение по аллокации расходов, соответствующих направлениям деятельности нового ЦФО, не подлежащим тарификации в качестве отдельных услуг
  • Определить структуру PL нового Центра внутренней прибыли и KPI для руководства
  • Включить новый центр прибыли в состав конечных получателей аллокации расходов с оставшихся Центров затрат

Хочу предостеречь от некоторых типичных ошибок в процессе перехода на внутренние платы:

  1. Переход к внутренним взаиморасчетам без изменения типа ЦФО для Центра затрат. То есть вроде бы внутренний доход рассчитывается, но не определяется финансовый результат и не устанавливается ответственность за его достижение. Это противоречит самой исходной идее, сводя на нет большинство перечисленных выше ее преимуществ.
  2. Завышение внутренних тарифов, лоббируемое со стороны нового Центра внутренней прибыли
  3. Отсутствие регулярной процедуры пересмотра тарифов, отражающей изменения в экономике организации и на внешнем рынке соответствующих услуг
  4. Запрет для получателей внутренних услуг на закупку услуг у сторонних контрагентов, снижающий мотивацию поставщика услуг на повышение качества и снижение стоимости

Управление косвенными расходами банков – основа для построения системы мотивации персонала

Аллокация расходов – простейший способ получить равновесные показатели для системы мотивации персонала. В чем проблемы автоматизации этого процесса?

В посткризисный период ЦБ уделяет существенное внимание вопросам совершенствования корпоративного управления в кредитных организациях [1]. Регулятором введена методика оценки экономического положения банков [2, 3], позволяющая проводить классификацию банков по рейтинговым группам. Отнесение банка к той или иной классификационной группе определяет для него возможность использования инструментов рефинансирования ЦБ, допуск к аукционам по размещению бюджетных средств влияет на рейтинг организации. Одним из показателей качества корпоративного управления в соответствии с методикой ЦБ является показатель управления риском материальной мотивации персонала (ПУ7), который по оценке, проведенной в 4-м квартале 2013 года, находился на уровне «Сомнительное» у 46% российских банков, «Неудовлетворительное» у 4% [4], «Хорошее» только у 10%. И хотя данный показатель является балльно-рейтинговым и формируется на основании мотивированного суждения, полученные оценки демонстрируют несовершенство существующих систем мотивации персонала в подавляющем большинстве КО.

Проблема оценки целевых показателей

Система мотивации персонала является одним из компонентов интегрированной системы финансового менеджмента и призвана обеспечить заинтересованность сотрудников в стабильном долгосрочном росте стоимости кредитной организации. Любая система мотивации будет эффективна, если только она базируется на прозрачных целевых показателях, понятных всем заинтересованным лицам (сотрудникам, менеджменту банка, акционерам). Сформировать систему показателей, регулярно оценивать их значения, а также адаптировать систему к меняющимся стратегическим планам банка и рыночной ситуации – непростая управленческая задача, требующая серьезной методической проработки и соответствующего информационного обеспечения.

Как правило, система материального стимулирования направлена на максимизацию прибыли банка, и бонусы находятся в прямой зависимости от показателей прибыльности (финансового результата) подразделений. Проблема заключается в том, что оцененные управленческими подразделениями показатели прибыльности или методика оценки прибыльности (если таковая документирована) оспариваются приносящими прибыль подразделениями и являются источником постоянных внутренних конфликтов в банке. Камнем преткновения становится порядок распределения косвенных расходов между центрами прибыли. Речь идет о весьма существенных суммах, поскольку по статистике доля косвенных расходов (расходов обеспечивающих подразделений и общебанковских расходов) составляет от 60% до 80% от общих расходов банка в зависимости от его размера и специализации.

Многие банки используют методики перераспределения (аллокирования) расходов для уточнения финансового результата в разрезе точек продаж, видов бизнеса, клиентских сегментов, каналов обслуживания, отдельных продуктов и клиентов. Классически выделяются два класса задач, связанных с распределением расходов: задачи отнесения расходов обеспечивающих и управленческих подразделений на финансовые результаты центров прибыли (так называемые аллокации «кост-профит») и задачи компенсации участия других центров прибыли в бизнес-процессах, закрепленных за данным профит-центром (так называемые аллокация «профит-профит»).

Читать еще:  Как проверить мб на билайне

Обычно формируется некоторая последовательность перераспределения затрат, состоящая из взаимосвязанных этапов и шагов распределения. Для определения пропорции распределения используются такие методы как [5]:

  • прямое отнесение затрат в случаях, когда возможно выделить объект (подразделение-продукт-клиент), с которым эти затраты полностью ассоциируются;
  • прямое распределение на основе обоснованно выбранных правил (драйверов аллокаций), если затраты зависят от показателей, которые легко увязать с субъектами финансового управления;
  • косвенное распределение затрат с использованием драйверов аллокаций, если невозможно точно определить объект, в интересах которого осуществляется деятельность или производятся работы. Именно в этой части у заинтересованных подразделений обычно возникают сомнения в справедливости распределения. Поэтому так важно обеспечить полную прозрачность расчетов на каждом этапе.

Автоматизация процесса аллокирования расходов

Задача автоматизации аллокаций не представляет проблем при наличии у банка методики распределения. Задачу аллокирования расходов решают многие банки и практически всегда используют для этого Excel-таблицы [1] . В простейших случаях (для методик распределения, включающих несколько десятков шагов распределения) такая технология вполне себя оправдывает, поскольку трудозатраты по подготовке ежеквартальной отчетности не превышают 40 чел./час, при подготовке годовой отчетности – 120 чел./час. Оговоримся сразу, что речь идет о расчетах по фиксированным алгоритмам с использованием готовых Excel-шаблонов, то есть только о процессах сбора исходных данных, заполнения необходимых таблиц, расчета и проверки корректности результата. Поддержка и модификация модели аллокаций в Excel может занимать несколько месяцев и целиком зависит от квалификации исполнителя и сложности предлагаемой модели. Таким образом, используя «бюджетный» вариант автоматизации расчета аллокаций, банки тратят примерно 200–300 тыс. рублей в год и принимают на себя все риски, связанные с человеческим фактором и качеством исходных данных. Использование специализированного ПО обходится дороже: 3–5 млн. рублей средняя стоимость проекта внедрения решений от российского производителя, от 10 млн. рублей начинается стоимость решений зарубежных вендоров. Разберемся, оправданы ли такие затраты банка, и какие критерии должны использоваться при выборе решения.

Основной эффект автоматизации заключается в сокращении времени на выполнение расчета, включая время на сбор и подготовку исходных данных. В ряде случаев это время сокращается в 100–200 раз. Здесь важно понимать, какие данные подаются на вход системы расчета аллокаций. Большинство производителей регламентируют структуру витрины данных, содержащей исходные данные. Подготовка учетных данных в соответствии с требованиями вендора и обеспечение приемлемого качества данных – задача, решение которой большинство поставщиков специализированного ПО для аллокаций оставляют «за скобками». А вместе с тем именно здесь лежит 60–80% трудоемкой и сложной в инженерном плане проектной работы.

Существенным моментом является также упрощение настройки модели распределения по сравнению с электронными таблицами, которое достигается за счет использования специализированного ПО. Здесь речь идет как об изменении алгоритмов распределения (последовательности и числа шагов, источников и приемников аллокаций для каждого шага), так и об изменении значений пропорций распределения для каждого шага. Одним из критериев выбора решения является простота адаптации системы к методике аллокаций банка.

Рассмотрим в качестве примера приложение для расчета аллокаций, предлагаемое компанией Intersoft Lab . Приложение легко встраивается в ИТ-инфраструктуру любого банка, поскольку может функционировать как в составе BPM-платформы «Контур» , так и забирать данные из отдельной витрины данных. Первый вариант полностью снимает проблему подготовки исходных данных и обеспечивает их согласованность и необходимое качество, поскольку данные первичного учета собираются в финансовом хранилище данных «Контур», а расчет регистров управленческого учета выполняется специализированным приложением «Управленческая отчетность» в составе BPM-платформы. Для перераспределения используются показатели управленческого учета (при необходимости с поправками на ранее выполненные управленческие корректировки). Визуализация результатов расчета выполняется с использованием любой системы репортинга. При этом обеспечивается полная прозрачность расчета за счет просмотра результатов каждого шага распределения.

Следует отметить простоту настройки модели распределения, позволяющую автоматизировать практически любую методику разнесения затрат, в том числе распределение по отличным от линейных алгоритмам. Приложение обеспечивает высокую скорость расчета. Так, расчеты по модели, включающей более 100 шагов и 20 кост-драйверов, занимают не более 15 минут. Два последних обстоятельства делают исключительно доступным сценарное моделирование затрат. Банк получает возможность быстро проиграть ситуацию «что будет, если» изменить пропорции распределения или модель разнесения расходов, сопоставить результаты, даваемые разными моделями распределения. Более того, даже если КО не имеет методики аллокаций, она может быть предложена компанией Intersoft Lab на основе лучших практик российских банков и быстро адаптирована к политике управленческого учета банка. Адаптация выполняется путем итерационного подбора параметров модели распределения.

Сжатые сроки внедрения (2–3 месяца) достигаются за счет уникальной методологии внедрения, в которой максимально формализован каждый шаг от формирования требований заказчика до методики тестирования.

Аллокирование расходов является простейшим способом получения «равновесных» показателей для системы мотивации персонала, понятных всем подразделениям и объективно отражающим их вклад в общий финансовый результат. Задача легко поддается автоматизации при наличии методики распределения, и в простейших случаях может решаться с помощью электронных таблиц.

Банкам с развитой филиальной сетью необходимы специализированные решения для расчета аллокаций. Основными критериями при выборе такого решения являются высокий уровень адаптивности, позволяющий поддерживать любую методику распределения расходов, и приемлемая скорость расчетов. Если рассматривать этот вопрос в контексте построения интегрированной системы управления эффективностью бизнеса КО, то оптимальным источником исходных данных для выполнения аллокаций является хранилище данных, обеспечивающее формирование витрины достоверных согласованных данных управленческого учета.

Ссылка на основную публикацию
×
×
Adblock
detector